雖然電商是這些年因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展產(chǎn)生的商業(yè)形式，而且每年都會(huì)有不同的趨勢(shì)玩法與新的變化，但是對(duì)于商家來說，品牌與增長卻是永遠(yuǎn)不變的核心。日本的“無印良品MUJI”同樣經(jīng)歷了崛起，瓶頸，變革這樣的歷程。同樣，這家日本的零售品牌經(jīng)歷過的品牌增長之痛已經(jīng)開始映射到我們國內(nèi)相當(dāng)多數(shù)的品牌中。互聯(lián)網(wǎng)模式下有沒有破局機(jī)會(huì)？接下來跟著廣州大麥電商看看無印良品MUJI的哪些坑自己可以跳得過去。

“反品牌”帶動(dòng)崛起

      日本戰(zhàn)后出生的新一代成長起來后。他們追求個(gè)性的表達(dá)，對(duì)品牌的推崇前所未有。這有點(diǎn)類似我們的“X一代，X時(shí)代”。這個(gè)時(shí)期，為了在競爭中搶占消費(fèi)者，品牌無疑是各大企業(yè)商家的有力武器，但整體來說，很多品牌除了價(jià)格低廉，并沒有太多的特色可言。這個(gè)時(shí)候，無印良品MUJI的品牌戰(zhàn)略恰恰是“反品牌”。通過優(yōu)質(zhì)原材料、改良生產(chǎn)工序、簡化商品包裝。無印良品MUJI能夠以低于同類品牌約三成的價(jià)格為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的商品?！睙o印”即是店內(nèi)商品沒有自己的品牌商標(biāo)，只有商店名。

      1989年，日本地產(chǎn)泡沫破滅，經(jīng)濟(jì)陷入嚴(yán)重低迷，消費(fèi)回歸理性。在消費(fèi)降級(jí)的大環(huán)境下，無印良品MUJI這種產(chǎn)品策略迅速贏得市場(chǎng)。1993年到1999年的七年時(shí)間里，無印良品MUJI每年的利潤和銷售額都維持兩位數(shù)的增長，店鋪數(shù)量和面積持續(xù)攀升，無印良品MUJI的神話拉開帷幕。重產(chǎn)品，用高性價(jià)比產(chǎn)品打下市場(chǎng)的，國內(nèi)典型的就是當(dāng)年1999的小米了。

 天花板：其實(shí)是急速擴(kuò)張與產(chǎn)品的角力

       無印良品MUJI選擇優(yōu)先擴(kuò)大店鋪規(guī)模。擁有了大規(guī)模的店鋪后，才建立與之匹配的商品供給體制。上世紀(jì)90年代，無印良品MUJI的發(fā)展飛速，各大購物中心的開店邀請(qǐng)紛至沓來。無印良品MUJI的回應(yīng)態(tài)度也十分積極，只要條件合適，就會(huì)開設(shè)超過1000平米，甚至2000平米的大型商鋪。2001年3月，無印良品MUJI規(guī)模最大的一個(gè)店鋪的近鐵百貨開張，占地3365平米。無印良品MUJI首要解決的問題是如何用商品填滿這偌大的店鋪，于是無印良品MUJI相當(dāng)于是被動(dòng)加快了商品開發(fā)的步伐，商品種類數(shù)量一年內(nèi)增加了1094種，總計(jì)5326種。

       開發(fā)速度的提升勢(shì)必會(huì)造成商品的品質(zhì)感和設(shè)計(jì)感的下降。加上對(duì)手強(qiáng)勢(shì)崛起。服飾領(lǐng)域，優(yōu)衣庫刮起的旋風(fēng)對(duì)無印良品MUJI造成了極大的沖擊。生活用品方面，大創(chuàng)等百元店的興起也對(duì)無印良品MUJI的營業(yè)額造成了極大的影響。為了在競爭中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，無印良品MUJI打起了價(jià)格戰(zhàn)，它下調(diào)了部分商品的價(jià)格，但商品的總銷售額無法彌補(bǔ)降價(jià)帶來的損失，而且價(jià)格戰(zhàn)略又與品牌形象極不相稱。無印良品MUJI尋求開發(fā)符合自身定位的暢銷品，效果也不盡如人意，還偏離了原本專于制造的軌道。再加上快速擴(kuò)張?jiān)斐傻慕M織臃腫僵化等現(xiàn)在很多企業(yè)也一樣面臨的問題使得以產(chǎn)品贏得客人的無印良品MUJI在擴(kuò)張路上出現(xiàn)了斷崖式的下跌。

 重塑：換血與數(shù)字化戰(zhàn)略升級(jí)

      無印良品MUJI的對(duì)策是：放血式處理積壓，關(guān)閉虧損的海外店鋪，公司內(nèi)部進(jìn)行結(jié)構(gòu)化改革的“大手術(shù)”。公司討論后認(rèn)為每年新開20家店鋪是一個(gè)合理的擴(kuò)張速度，店鋪規(guī)模應(yīng)在600平米左右，并規(guī)定了店鋪?zhàn)饨鸬纳舷蕖?/span>生產(chǎn)銷售數(shù)字化：無印良品MUJI設(shè)計(jì)了一套系統(tǒng)，能夠?qū)ι唐返纳a(chǎn)銷售進(jìn)行準(zhǔn)確、迅速的控制。這套系統(tǒng)可以預(yù)測(cè)每件商品最合適的首次生產(chǎn)量，并根據(jù)銷售情況判斷是否需要追加生產(chǎn)。去掉了生產(chǎn)數(shù)據(jù)的“黑盒”，以更科學(xué)的方式進(jìn)行銷量的預(yù)測(cè)以此倒推產(chǎn)能，降低了貨品積壓所導(dǎo)致的庫存問題，無印良品MUJI才得以邁出業(yè)績V字復(fù)蘇的第一步。當(dāng)然，在互聯(lián)網(wǎng)電商的當(dāng)下，銷售數(shù)字化智能化已經(jīng)早已普及，如廣州大麥通過數(shù)據(jù)支撐的數(shù)字化流行趨勢(shì)機(jī)制和人群洞察，幫助品牌搭建從趨勢(shì)預(yù)測(cè)、產(chǎn)品供應(yīng)鏈到營銷爆發(fā)的全鏈路方案，完全可以避免往昔無印良品MUJI低效摸索，少走彎路。如今，今天無印良品MUJI的店鋪數(shù)量已超過900家，覆蓋全球32個(gè)國家和地區(qū)，年收入規(guī)模近260億元。

 戰(zhàn)局永不會(huì)停

       事實(shí)上，近年來，無印良品MUJI受到了國內(nèi)本土和國際多家“高仿”企業(yè)的市場(chǎng)爭奪，借鑒無印良品MUJI的美國日用品電商Brandles獲日本軟銀2.4億美元投資，這家初創(chuàng)公司的幾位創(chuàng)始人向億萬富翁孫正義保證，擺在他面前的每一件商品，從特純橄欖油到碳鋼睫毛卷發(fā)器，都只有3美元。中國消費(fèi)者也正在被更多同類模仿者分流。名創(chuàng)優(yōu)品、網(wǎng)易嚴(yán)選、蘇寧極物、小米有品等一批“中國學(xué)徒”的崛起無疑是日本無印良品MUJI面臨的巨大挑戰(zhàn)。這些本土生活雜貨品牌有更高效的供應(yīng)鏈，成本更低，售價(jià)也更低。

       無印良品MUJI近年來從家居、日化延伸到了單價(jià)低，復(fù)購率高，利潤空間較高的零售食品，同時(shí)引入了餐飲和酒店，并堅(jiān)持著高端定位的步伐。深圳的無印良品MUJI住宿一晚價(jià)格在950元左右，比同類酒店高出不少。去年9月，無印良品MUJI在中國成立了一家開發(fā)事務(wù)所，來研究國內(nèi)的流行文化和生活方式，無印良品MUJI中國新任董事總經(jīng)理清水智稱，2023年底之前，公司會(huì)將中國市場(chǎng)本土化商品的比例提升至生活雜貨部門商品總量的50%。這可以看出無印良品MUJI正嘗試在新的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)快速增長以應(yīng)對(duì)雜貨在中國本土市場(chǎng)的業(yè)績?cè)鏊俜啪彙?/span>

       無印良品MUJI經(jīng)歷過的增長歷程無疑也是相當(dāng)多國內(nèi)品牌所正在經(jīng)歷或即將面對(duì)的。增長原則上沒有天花板，但是突破的道路卻充滿未知，好的產(chǎn)品可以迅速模仿，但是成功的模式卻不一定人人適用。

廣州大麥自從創(chuàng)立以來，深耕電商事業(yè)8年，獲得無數(shù)榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?，為無數(shù)個(gè)商家及品牌提供了極具競爭力的商業(yè)解決方案。包括電商運(yùn)營解決方案、內(nèi)容電商解決方案、數(shù)字營銷解決方案和新零售解決方案